STRATEGI TRANSFORMASI PT PERTAMINA ( PERSERO )

A. LATAR BELAKANG TRANSFORMASI

Liberasilasi bisnis ritel SPBU yang mengundang pemain asing seperti Shell, Total dan Petronas, membangkitkan SPBU Pertamina memperbaiki layanan.

B. TRANSFORMASI YANG DILAKUKAN

 1. SPBU Pertamina mengembangkan standar pelayanan yang disebut “Pertamina Way” guna memastikan konsumen mendapatkan layanan terbaik. 

2.    “Redesign” dan merenovasi outlet menjadi modern yang dilengkapi sarana ibadah, Toilet  yang bersih dan Mini market. 

3.    Menanamkan budaya melayani pada seluruh karyawan SPBU sehingga memberikan pelayanan yang terbaik. 

4.      Mengubah citra meteran SPBU yang lebih akurat dengan slogan “Pasti Pas” 

5.      Memperbanyak jumlah outlet untuk menghadang hadrinya para pesaing.

    C.  HASIL YANG DICAPAI

1.      SPBU Pertamina kini lebih terpercaya , bersih dan menjadi tempat istirahat yang nyaman .

2.      Lebih dari 865 SPBU sudah mengimplemnetasikan “Pertamina Way”

MNC Kapital Akuisisi Saham Bumi Putera

Direktur MNC Kapital Indonesia, Wandhy Wira Riady mengatakan, perseroan telah menandatangani perjanjian jual beli saham bersyarat (conditional sell and purchace agreement/CSPA) dengan ICB Financial Group Holdings AG untuk mengambilalih 30 persen saham di Bank Bumiputera. 

Anak usaha MNC Grup yang bergerak di sektor keuangan, yakni PT MNC Kapital Indonesia Tbk (BCAP) mengakuisisi 30 persen saham PT Bank ICB Bumiputera (Bank Bumiputera).

Penandatanganan CSPA tersebut merupakan tahap awal dari pelaksanaan rencana strategis usaha perseroan untuk memperkuat posisi perseroan sebagai perusahaan investasi, yang bergerak di sektor jasa keuangan dengan layanan lengkap dan terintegrasi.

Kendati demikian, transaksi akuisisi itu baru bisa direalisasikan setelah mendapat persetujuan dari Bank Indonesia (BI). Sekedar mengingatkan, perseroan sebelumnya menyatakan akan mengakuisisi bank komersial yang sehat pada tahun ini guna melengkapi jasa layanan dan memperkuat sinergi demi meningkatkan kinerja perseroan ke depan. 

Proses akuisisi tersebut sesuai dengan ketentuan peraturan Nomor IX.H.1 Lampiran Keputusan Ketua Bapepam Nomor Kep-264/BL/2011 tanggal 31 Mei 2011 Tentang Pengambilalihan Perusahaan Terbuka dan memperhatikan isi peraturan nomor X.K.1 Lampiran Keputusan Ketua Bapepam Nomor Kep-86/PM/1996 tanggal 24 Januari 1996 Tentang Keterbukaan Informasi yang harus segera diumumkan kepada publik, bersama ini kami informasikan bahwa pada tanggal 2 April 2013, PT MNC Kapital Indonesia Tbk (persero).

Sementara pada tahun lalu, BCAP berhasil membukukan kenaikan laba bersih yang telah diaudit mencapai 220 persen menjadi Rp162 miliar dibanding tahun sebelumnya senilai Rp50 miliarNaiknya laba bersih perseroan berkorelasi terhadap meningkatnya laba per saham, yang melonjak 215 persen menjadi Rp127,2 dibanding 2011 senilai Rp40,4. Capaian laba bersih BCAP sepanjang tahun lalu ditopang bertambahnya pendapatan konsolidasi sebesar 96 persen dari Rp341 miliar pada 2011 menjadi Rp668 miliar pada akhir 2012.

Peningkatan kinerja dari seluruh segmen usaha BCAP di tahun lalu membuat tahun 2012 menjadi tahun yang luar bisa bagi BCAP. Ini menunjukkan bahwa penerapan strategi pengembangan bisnis yang difokuskan pada kualitas produk dan jasa layanan serta didukung oleh kekuatan jaringan telah membuahkan hasil positif bagi perusahaan. Selain itu, sinergi antar entitas anak semakin solid, sehingga mampu meningkatkan efektivitas dan efisiensi kerja," tutur Direktur Utama BCAP, Darma Putra.

Bagi MNC Group, Akuisisi ini akan semakin memudahkan untuk mendapatkan pinjaman dalam melakukan ekspansi, Bank Bumiputera masih memiliki citra baik. Walaupun tidak terlalu besar, namun bank tersebut tidak mencatat rekor kredit macet yang besar. Selain itu, akuisisi juga bertujuan memberi nilai tambah bagi pelanggan, mitra usaha, perseroan, para pemegang saham dan pemangku kepentingan perseroan.

 

Sumber : sindonews.com

                kompas.com

                detikfinace.com

STRATEGI BISNIS INDOSAT

Seiring dengan semakin derasnya arus globalisasi, yang didalamnya dituntut adanya pertukaran informasi yang semakin cepat antar daerah dan negara, membuat peranan telekomunikasi menjadi sangat penting. Telekomunikasi sebagai wahana bagi pertukaran informasi akan semakin memperhatikan aspek kualitas jasa. Selain itu perkembangan di bidang dunia informasi saat ini begitu cepat, baik dilihat dari isi maupun teknologi yang digunakan untuk menyampaikan informasi.

Masyarakat dunia informasi menyadari hal tersebut sehingga mereka berupaya keras menciptakan infrastruktur yang mampu menyalurkan informasi secara cepat, artinya mereka sangat membutuhkan jaringan telekomunikasi yang memiliki kualifikasi sebagai  information superhighway.

Hal tersebut di atas telah menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara perusahaan-perusahaan telekomunikasi, yang tingkat persaingannya tidak lagi domestik, tetapi bersifat internasional. Sehingga untuk dapat memenangkan persaingan tersebut, tentu diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan yang baik.

Indosat berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, memposisikan dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia. Hal ini dicapai melalui Strategi Bisnis "1-plus-3" yang mencoba: 

Membangun jasa telekomunikasi internasional melingkupi central core business
Lalu-lintas telekomunikasi internasional Indosat di transmisikan melalui satelit internasional, sistem kabel bawah laut, dan sambungan gelombang mikro, yang kesemuanya menggunakan teknologi digital mutakhir termasuk protokol multimedia canggih. Indosat mengoperasikan empat gerbang internasional di Jakarta, Surabaya, Medan, dan Batam dimana lalu-lintas melewati dari Indonesia ke seluruh dunia, dan sebaliknya. 

Setelah membangun akses ke satelit yang cukup melalui sembilan stasiun bumi di empat lokasi gerbang melintang Indonesia, Indosat pada saat ini memperluas aksesnya ke kabel serat optik digital bawah laut dengan bergabung ke konsorsium kabel regional dan dunia. Ini semua adalah bagian dari program perluasan yang didesain untuk meningkatkan kapasitas, memperbaiki kualitas, dan menyediakan jasa baru untuk memenuhi perubahan permintaan konsumen.

1. Partisipasi dalam pembangunan infrastruktur telekomunikasi domestic

Indosat memandang investasinya pada infrastruktur telekomunikasi domestik selain sebagai alat untuk memperluas pasar jasa telekomunikasi internasional, juga sebagai sumber pendapatan baru untuk perusahaan. Dua ventura utama Indosat pada lapangan ini adalah PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia sebagai pemegang lisensi operator telekomunikasi di daerah Jawa Tengah, PT Pramindo Ikat Nisantara di Sumatra, dan PT Telekomunikasi Selular Indonesia (Telkomsel), perusahaan join-ventura jasa GSM selular bergerak.

2. Meningkatkan peranannya dalam telekomunikasi regional dan internasional

Indosat memulai proyek internasional, melibatkan join-ventura dengan mendasarkan sebagaimana membangun carriers telekomunikasi internasional. Tujuan utamanya adalah meningkatkan lalu-lintas internasional melalui gerbang perusahaan, memperoleh pendapatan langsung dari proyek dan mendapatkan tambahan keahlian dari pembukaan internasional. Sampai sekarang, Indosat terikat dengan berbagai proyek telekomunikasi termasuk join-ventura dengan entitas telekomunikasi yang bersangkutan dari Kamboja dan Kazakstan dan investasi ekuitas pada jasa selular berbasis PHS di Jepang sebagaimana di USA Global Link dan Alphanet Telecom Inc. Keduanya adalah pemain utama carrier telekomunkasi. Sebagai tambahan, Indosat telah bergabung dengan aliansi internasional seperti Concert and World Partners dan telah ditunjuk sebagai gerbang bagi Sistem Bergerak Global Inmarsat, SAN ICO melayani kawasan Asia Tenggara.

3. Mengambil diversifikasi terbatas pada bisnis komplementer

Indosat juga mencoba untuk mendiversifikasi pada daerah di mana keahlian perusahaan dalam telekomunikasi dapat dipergunakan untuk mengoptimumkan efek seperti pada jasa bernilai tambah yang melengkapi bisnis core perusahaan. Jasa –jasa ini tersedia melalui perusahaan anak dan pada saat ini meliputi beberapa jasa pertukaran data elektronik, bank elektronik, multimedia , dan internet.

http://www.angelfire.com

STRATEGI MANAJEMEN BISNIS KELUARGA FABER-CASTELL

Generasi Pertama - Pendirian bisnis oleh Kaspar Faber(1730-1784)

1761-1784

Pada awal mulanya, perusahaan ini hanya memproduksi pinsil. Di Stein dekat Nuremberg, Kaspar Faber, pembuat kabinet memproduksi pinsil pertamanya, yang disebut "Bleiweißstifte". Pinsil ini dijual di pasar Nuremberg. Dengan melihat awal mula pembentukan bisnis ini, dapat disimpulkan bahwa Faber-Castell berdiri jauh sebelum Revolusi Perancis dan berdirinya negara Amerika Serikat

Generasi kedua - Anton Wilhelm Faber (1758-1810)

1784-1810

Dinamakan sesuai nama putra Kaspar Faber, Anton Wilhelm Faber(1784-1810),Bisnis ini pada generasi kedua disebut "A.W.Faber". Anton Wilhelm memperluas bisnis ini. Dia membeli real estate tambahan, meningkatkan produksi. Pada generasi ini perusahaan berkembang dengan pesat.

Generasi ketiga -Georg Leonhart Faber(1788-1839)

1810-1839

Pada masa kepemimpinan Georg Leonhart, negara sedang mengalami masa politik dan ekonomi yang sulit. Situasi ini mengakibatkan produksi menurun dan kondisi perusahaan terancam.

Generasi keempat -Lothar von Faber (1817-1896)

1839-1896

Setelah Georg Leonhart Faber meninggal dunia,perusahaan dipimpin oleh  putranya, Lothar von Faber. Berbekal pengalamannya di produksi alat tulis di Perancis dan London, pemuda berusia 22 tahun ini merombak perusahaannya.  Dengan visi yang jelas dan motivasi yang kuat, dia memajukan perusahaan. Visinya adalah "..To rise to premier position by making the best products in the world.." yang artinya mencapai posisi teratas dengan menghasilkan produk terbaik di dunia. Pada awal era kepemimpinan Lothar von Faber, dia menciptakan pinsil hexagonal yang pertama, mengembangkan pinsil jerman yang berkualitas yang pertama, dan memberi nama 'A.W.Faber'. Ini merupakan pinsil pertama di dunia yang memiliki merk. Beliau juga menerapkan standar produk, menemukan gradasi pensil (HB, 8B - 6H) yang sekarang dipakai oleh industri pinsil.

Generasi kelima -Wilhelm Von Faber(1852-1893)
1877- 1893

Sebagai putra tunggal Lothar Von Faber, Wilhelm sudah terlibat secara aktif dalam perusahaan sejak tahun 1833 dan pada tahun 1877 ditunjuk sebagai penerus perusahaan. Wilhelm, yang lebih tertarik ke bidang seni, kehilangan kedua anaknya Lothar dan Alfred Wilhelm pada usia yang sangat muda, yaitu pada umur 3 dan 4 tahun.
Karena Kesedihan yang mendalam, Wilhelm akhirnya juga meninggal pada usia muda 42 tahun, meninggalkan istri dan tiga putri. Akibat kematiannya, sang ayah, Lothar Von Faber, terpaksa sekali lagi harus turun tangan mengambil alih perusahaan sampai ajalnya tiba. Janda dari Wilhelm Von Faber, Baronnes Ottilie Von Faber, mewarisi perusahaan "A.W.Faber" dan menjalankan perusahaan sampai masa pergantian abad. Pada tahun 1900, Count Alexander Graf von Faber-Castell bergabung dalam manajemen perusahaan. 

Generasi keenam -Count Alexander Graf von Faber-Castell

1900-1928

Pada tahun 1898, putri tertua dari Wilhelm Von Faber sekaligus pemimpin sementara perusahaan, Baronnes Ottile Von Faber, menikah dengan Count Alexander zu Castell-Rüdenhausen yang merupakan keturunan dari salah satu keluarga bangsawan tertua di Jerman. Menjelang ajalnya, Lothar Von Faber telah mempersiapkan surat wasiat yang mana di dalamnya menegaskan bahwa generasi berikutnya tetap harus menyertakan nama 'Faber' ke dalam nama keluarga yang baru. Karena itu nama keluarga yang baru "Count and Countess von Faber-Castell" diangkat menjadi nama perusahaan yang baru "Faber-Castell"

Generasi ketujuh-Roland Count von Faber-Castell(1905-1978)
1928-1978
Setelah Count Alexander wafat, putranya yang bernama Roland  mengambil alih perusahaan.

Generasi kedelapan-Anton Wolfgang Count von Faber-Castell(lahir tahun 1941)

Sejak tahun 1978

Setelah ayahnya meninggal, putranya yang bernama Anton Wolfgang Count von Faber-Castell mengambil alih perusahaan sampai saat ini.

Sampai saat ini, Faber Castell sudah memiliki banyak varian dari produk pensil itu sendiri, mulai dari Pensil berbagai ukuran ketebalan, pensil warna, spidol, crayon, stabilo, bolpoint dan masih banyak produk stationery lainnya. Dan Faber Castell merupakan salah satu pabrik pensil dengan pembeli terbanyak di Dunia. Hampir semua orang di semua kalangan dan umur, menggunakan pensil Faber Castell untuk melakukan kegiatan mereka.  

Sumber : www.faber-castell.co.id

CT Corp Akuisisi Retail Carrefour 3 Triliun

Chairul Tanjung dengan bendera CT Corp mengakuisisi industri retail PT Carrefour Indonesi, Nilai akuisisinya pun tak tanggung-tanggung sebesar Rp 3 triliun.  Chairul mengakuisisi 40% saham Carrefour Indonesia sekaligus menobatkan kelompok usahanya sebagai pemegang saham tunggal terbesar. Sementara pemegang saham lainnya adalah Carrefour SA sebesar 39 persen, Carrefour Nederland BV (9,5 persen), dan Onesia BV (11,5 persen).

 Alasan CT mengakuisisi Carrefour :

1. Carrefour adalah ritel papan atas negeri ini. Bahkan sejak tahun 2008, ia ranking pertama dengan omset   Rp 10,68 Triliun. Meninggalkan Matahari yang omsetnya Rp 9,03 trilyun.

2. Carrefour sudah membuktikan eksistensinya dalam jangka panjang. Orang SNF Consulting harus antusias dengan perusahaan seperti ini. Perusahaan ini sudah berdiri sejak 3 Juni 1957 di dekat sebuah perempatan jalan di Paris. 

3. Carrefour adalah perusahaan kelas dunia. Visi SNF Consulting sebagai kantor konsultan yang dipercaya perusahaan-perusahaan kelas dunia memacu saya untuk menyimaknya secara mendalam. Ritel nomor dua di dunia setelah Wallmart ini telah beroperasi di berbagai negara di dunia. Indonesia adalah salah satunya. Lebih dari 50 gerai Carrefour beroperasi di negeri ini sebagai bagian dari 8 023 gerainya di seluruh dunia.

4. Carrefour berbisnis ritel. Ini adalah bidang yang sangat tradisional. Siapa pun bisa memasuki sektor ini. Entry barrier nya rendah. Di gang-gang kecil kampung selalu ditemui toko-toko kelontong yang menjual aneka kebutuhan sehari-hari. Gula, garam, beras, sayur-mayur, sabun, minyak goreng dan sejenisnya. Bidang inilah yang dimasuki raksasa ritel yang secara global beromset lebih dari Rp 900 Trilyun ini dengan sukses.

Carrefour merupakan perusahaan retail terbesar di Indonesia. Pemasoknya bervariasi mulai dari perusahaan besar, kecil, dan menengah, petani, peternak, kelompok nelayan, dan lain-lain. Perkembangannya semakin meluas setelah pada Januari 2008, Carrefour berhasil mengakuisisi 75 persen saham PT Alfa Retailindo Tbk yang kemudian mengubah seluruh gerai Alfa menjadi Carrefour Express.

 

Dengan kerjasama tersebut, Trans Corp akan menerapkan kekuatannya dalam inovasi, operasi, dan pengetahuan mengenai pasar lokal untuk bekerja sama dengan Carrefour dalam menyediakan kebutuhan konsumen di Indonesia.  Sekaligus mengombinasikan gerai Carrefour dengan kelompok usaha Para Group dalam bidang pelayanan finansial dan gaya hidup (lifestyle-fashion), makanan dan minuman (food & beverage), dan travel.

DBS Group Akuisisi Danamon Rp 45,2 Triliun

Bank terbesar di Asia Tenggara yang berbasis di Singapura, DBS Group Holdings Ltd (DBS), mengambil alih 67,37% saham PT Bank Danamon Tbk (BDMN).Akuisisi dilakukan dengan membeli 100% saham Fullerton Financial Holdings Pte Ltd (FFH) pada Asia Financial (Indonesia) Pte Ltd, perusahaan pemilik 67,37% saham Danamon,senilai Rp45,2 triliun. 

Chief Executive Officer (CEO) DBS Group Holdings and DBS Bank, Piyush Gupta, mengatakan, akuisisi saham Bank Danamon didasarkan pada harga Rp7.000 per lembar saham. Total nilai transaksi akan dibayarkan dalam bentuk 439 juta saham baru DBS dengan harga penerbitan saham 14,07 dolar Singapura per saham.

Akuisisi ini akan meningkatkan kontribusi pendapatan dari perkembangan pasar yang tinggi dan akan menjadikan Indonesia sebagai salah satu dari tiga kontributor pendapatan terbesar DBS bersama-sama Singapura dan Hong Kong  Danamon merupakan bank terbesar keenam di Indonesia dengan total aset per Desember 2011 sebesar Rp127 triliun.

Asia Financial menguasai 67,37% saham Danamon sejak 2003, ketika mereka mengambil alih bank tersebut dari Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) seharga USD321 juta (Rp3,08 triliun).DBS akan melakukan penawaran tender untuk membeli saham Danamon milik investor di Bursa Efek Indonesia dengan harga penawaran Rp7.000 per saham.

Dengan asumsi penawaran tender akan diterima seluruhnya, nilai akuisisi Danamon mencapai Rp66,4 triliun. Sebesar Rp45,2 triliun di antaranya akan dibayarkan kepada Fullerton Financial Holdings Pte Ltd dalam bentuk saham baru yang dikeluarkan DBS dan sisanya dengan uang tunai kepada pemegang saham publik Danamon. Pembayaran tunai ini sekitar Rp21,2 triliun. Harga penawaran Rp7.000 per lembar itu merupakan harga dengan premi 56,3% di atas volume weighted average price (VWAP) per saham sebulan terakhir yaitu Rp4.480.

Akuisisi ini sejalan dengan rencana strategis DBS untuk menjadi bank terkemuka di Asia dengan sumber pendapatan yang beragam dari campuran berbagai segmen bisnis utamanya di China,Asia Selatan,dan Asia Tenggara. Peningkatan konsumsi domestik yang cepat, dan peningkatan alur perdagangan. Chairman DBS Peter Seah mengatakan, akuisisi Danamon merupakan tonggak penting yang menunjukkan kepercayaan DBS dan komitmen jangka panjang terhadap pasar di Indonesia. 

DBS memiliki kekuatan dalam corporate banking, capital markets, trade finance, dan investment management. Apabila transaksi terlaksana, Danamon akan bekerja sama dengan DBS untuk menjadi bagian dari suatu perbankan Asia yang dinamis.
 

STRATEGI POLYGON DI PASAR INDUSTRI SEPEDA

Polygon, merek sepeda terkenal ini ternyata asli Indonesia. Sepeda buatan PT Insera Sena ini sudah diproduksi lebih dari 20 tahun dan diekspor setidaknya ke 30 negara di dunia. Sepeda lokal ini asli buatan Sidoarjo, Jawa Timur yang sudah tersebar di beberapa benua. 95%-99% produksinya diekspor, termasuk pesanan dari negara-negara Eropa

K0NDISI PASAR :

1. Saat ini sepeda persepsinya sebagai kendaraan trasportasi kasta terendah
2. Harga sepeda polygon dianggap terlalu mahal dibandingkan merek-mereka sepeda lainnya yang beredar.
3. Pada tahun 1994 pasar sepeda jatuh, dibabat oleh tren penjualan sepeda motor yang meningkat drastis pasca krisis ekonomi.
4. Pemain beken sudah berjejel di pasaran : Federal, Muddyfox dan produk lain dari China dan Taiwan

PENGALAMAN POLYGON :

1. Mengembangkan toko Rodalik yang sekarang sudah menjadi 30 toko yang tersebar di seluruh Indonesia.
2. Membangun 400 dealer untuk mendukung kanal distribusi Polygon
3. Membangun kerja sama yang baik dengan media besar nasional.
4. Aktif  beriklan di media cetak dan televisi, sering mengikuti pameran dan mengadakan event-event fun bike.
5. Bekerja sama dengan komunitas penggemar sepeda (bike to work), mengikuti even tentang lingkungan hidup seperti gerakan dunia Save the Earth, Back to Nature, Konferensi Dunia Pemanasan Global.
6. Terus mengampanyekan sepeda sebagai produk yang murah, sehat dan ramah lingkungan.  

STRATEGI POLYGON DI PASAR SEPEDA :

1. Melakukan  innovasi produknya lebih ke gaya hidup.
2. Membidik pasar Indonesia, Malaysia, Singapura dan Australia
3. Perusahaan juga memproduksi merek dunia seperti Scoot USA, KONA,Miyata, Mustang, MuddyFox, Limit, Relighi, Apollo, dan Kuwahara.
4. Konsep pemasarannya lebih ke WE, antara produsen dan konsumen posisi nya sama, sejajar, apa yang dirasakan konsumen merupakan masalah produsen juga.
5. Mengimpor sepeda merek Dahon yang memperkuat pemasaran Polygon.